 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|||
|
|||
ved alkohol eller narkotikamisbruk for ansatte i Bø kommune1. Enhver ansatt i Bø kommune som opptrer i påvirket tilstand eller bruker alkohol eller andre rusmidler i arbeidstiden, skal beordres til å forlate arbeidsplassen umiddelbart. 2. Ved første gangs forseelse skal nærmeste overordnede snarest samtale med vedkommende om blant annet forholdet til arbeidsreglement, jfr. § 8, samtidig som vedkommende blir orientert om AKAN-retningslinjene, deriblant tilbudet om AKAN-avtale. Vedkommende skal gis en skriftlig advarsel. 3. Ved gjentakelsestilfeller eller i tilfeller man ellers har begrunnet mistanke om fortsatt misbruk av rusmidler, for eksempel ved gjentatt for sent frammøte, hyppige korttidsfravær eller andre indikatorer, skal vedkommende innkalles til møte. Dersom vedkommende selv ønsker det, kan vedkommende la seg bistå med tillitsvalgt. I dette møtet gjentas tilbudet om inngåelse av AKAN-avtale. Dersom vedkommende ikke inngår slik avtale, kan arbeidsforholdet vurderes. Vedkommendes gis også nå skriftlig advarsel. 4. Ved gjentakelsestilfeller eller i de tilfeller den ansatte selv anmoder om det, inngås det AKAN-avtale. Arbeidsgiver skal bidra med nødvendig hjelp og bistand til behandling. 5. AKAN-avtale innrettes individuelt i forhold til hvert enkelt tilfelle, men kan inneholde punkter i forhold til medisinsk behandling, eventuell endring av arbeids eller arbeidsoppgaver, meldeplikt, fritidsaktiviteter, avtale med familien, oppfølging, reaksjon ved fortsatt rusmiddelmisbruk ete. 6. Nærmeste overordnede har ansvar for å påse at AKAN-avtalen følges. Tilfeller hvor avtalt behandlingsopplegg ikke blir fulgt eller hvor det ikke registreres bedring, skal drøftes med den ansatte som omfattes av avtalen, bedriftshelsetjenesten eventuelt andre behandlingsorganer. 7. Misbrukernes tillitsvalgte skal underrettes hvis AKAN-avtalen avbrytes. 8. Advarselen kan vurderes som bortfalt etter to år, dersom et AKAN-opplegg er gjennomført uten nye brudd på arbeidsreglement eller disse retningslinjer. DEN NØDVENDIGE SAMTALEN Innledning. En samtale kan være det som skal til for å gi et annet menneske en mulighet til å skape forandring, og gjøre nye valg. Med "den nødvendige samtalen" menes en personlig samtale på arbeidsplassen, en samtale kommet i stand på bakgrunn av en bekymring for en kollega. Hvorfor "den nødvendige samtalen": Personlig livsførsel kan bli mer enn en privatsak, den kan gå utover arbeidet og sette andre menneskers trivsel og sikkerhet i fare. Som leder er vi nødt til å gripe fatt i vanskelige og personlige temaer som påvirker både arbeidsmiljøet og utførelsen av arbeidet, i tillegg til at den som muligens har et rusmiddelproblem skal ivaretas på en omsorgsfull og saklig måte. Ved hjelp av samtalen vil den som det gjelder få vite at vedkommende blir sett. Vedkommende vil også bli gjort oppmerksom på hva bedriften står for, hvilke holdninger som gjelder og hva som er arbeidstakerens ansvar. I samtalen må det komme fram at det kreves endring, og at det er hjelp å få til dette. Forberedelse til samtalen. På forhånd bør man tenke gjennom hva man som leder skal si og fokusere på. Ha klart for deg hva din bekymring bunner ut i og hva som faktisk er hendt. Hvilke signaler har du registrert. Tenk gjennom hva som er vesentlig og relevant for saken. Skriv gjerne ned det du vil snakke om da det kan være lett å la seg spore av i selve samtalesituasjonen. Stikkordsmessig bør samtalen omhandle: • Hva er grunnen for bekymringen? • Hva gjør at du som leder mener det er nødvendig å ha en samtale? • Gjelder forholdet fravær, fraværsmønster? • Gjelder det samarbeidsproblemer? • Gjelder det nedsatt arbeidsinnsats? • Gjøres det faktiske feil i jobben? • Brytes arbeidsreglement, avtaler eller andre forhold? • Har det skjedd atferdsendring, har personen forandret seg? • Finnes det dokumentasjon? Uansett reaksjoner hos den innkalte medarbeideren, må vi regne med at samtalen har satt i gang tanker og følelser. Vær derfor tilgjengelig etter at samtalen er avsluttet. En slik samtale bør derfor ikke gjennomføres på eks. en fredag eller før en eventuelt "friperiode" for vedkommende. Forbered deg mentalt på at samtalen kan svinge fra å være rolig nøktern til følelsesmessig opprivende. Selve samtalen. Start samtalen med å redegjøre for din bekymring. Fortell hva saken gjelder og vær direkte, tydelig og konkret. Gjennomgå relevante fakta og hendelser og tydeliggjør hvilke problemer forholdet skaper for deg, arbeidsplassen og arbeidsmiljøet. Gjør det klart at du ikke er ute etter å kvitte deg med arbeidstakeren, men at det må en endring til. Hold deg til saken, og fokuser på egne iakttakelser og opplevelser. Den ansatte må :Fa si sin mening, helst uten avbrytelser. Det hender slike samtaler sporer av ved at den ansatte forsøker å snakke om andre temaer, manipulere, skylde på andre, eller snakke om bakenforliggende årsaker. Lytt og vær åpen for forklaringer, men sett grenser for hva som er relevant i denne situasjonen. Ikke krev innrømmelser eller still diagnose. Da kan vi tvinge vedkommende til å lyve. Forsøk å unngå at det du sier oppfattes som beskyldninger og påstander. Det kan låse situasjonen og føre til at du kommer i en situasjon hvor du må forsvare dine egne påstander. Det er konkrete forhold som skal beskrives og påpekes, og det er disse som er samtalens innhold og årsak. Husk at erkjennelsen kan komme senere når tiden er moden for det. Under samtalen må man alltid være forberedt på ulike situasjoner eks. kan vedkommende "gå i forsvar" ved å: • Avvise • Benekte • Bagatellisere • Snakke om noe annet • Argumentere med hvor vanskelig situasjonen er • Bli aggressiv • Komme med beskyldninger og bebreidelser Andre reaksjoner kan være åpen fortvilelse eller noen ganger lettelse over at forholdet blir samtalt om. Vær ikke redd for reaksjoner, det er ikke farlig. Det er bedre å vise seg som en tydelig leder og gi uttrykk for at du som leder er der for den ansatte, også når det er vanskelig. Avslutt dersom samtalen låser seg eller ikke fungerer. Du har uansett satt i gang en prosess. Avslutning av samtalen. Oppsummer samtalen og sjekk ut om dere har forstått hverandre. Gjør klart rede for arbeidsmessige konsekvenser dersom situasjonen ikke endrer seg, og legg opp til at vedkommende selv er med på å tenke løsninger. Understrek vedkommendes eget ansvar. Medarbeideren må få tid på seg til å fordøye samtalen og det som har blitt påpekt om egen adferd. Avtal eventuell ny samtale og bli enige om praktisk oppfølging etc. Muligens skal andre ressurspersoner trekkes inn, eller det kan være aktuelt å søke råd i det profesjonelle hjelpeapparatet. En oppfølgingssamtale gir anledning til å vise at du bryr deg og at du følger med. Dersom problemet fortsetter uten tegn til endring, må forholdet følges opp med andre tiltak i henhold til gjeldene lov og avtaleverk. Det føres referat fra samtalene og den ansatte gis kopi av samtalereferatet. Melding om vedtak fra Arbeidsmiljøutvalget 14.10.04 - AKAN-tiltak i Bø kommune Advarsel for brudd på arbeidsreglement i henhold til AKAN-retningslinjene Standardavtale for individuelle AKAN-oplegg |
 |
| Tekst: Arvid Pedersen | Sist oppdatert: 24.7.2006 |
| Publisert av: Anne-Lise W. Robertsen | Utskriftsvennlig versjon |
